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       在新手艺推广上，海底捞陷入了有手艺用不上，有钱花不出去的逆境。

星巴克又要最先新一轮扩张了，不得不说这家全球咖啡连锁企业，热爱以及善于扩张。

在 9 月 14 日的投资者交流会上，星巴克宣布了其门店扩张设计，包罗未来三年在美国市场新增 2000 家门店，在中国再开 3000 家。

连锁餐饮扩张并不容易。从去年 3 月最先，海底捞的股价就一起下跌，股价从 70 港元跌到 16 元港元，市值已经不足千亿。海底捞的问题就是疫情中逆市扩张失利，不得不执行啄木鸟设计，关店止损。

海底捞和星巴克不能直接用来对比，不外星巴克已往几十年的扩张之路也翻过车，厥后星巴克首创人舒尔茨复出，才实时止损。

2008 年，舒尔茨最主要的行动，就是用新手艺来降本增效。着实今后十几年，他也一直起劲用新手艺优化门店饮品制作效率。例如，这一次的投资者相同会上，他又说了通过行使一种新的手艺，将星冰乐的制作时间削减三分之一，以及将咖啡师制作一杯饮品的 16 个步骤降低到 13 个等等。

除了租金质料这些硬性成本，餐饮连锁*的成本就是人力。着实和舒尔茨一样，海底捞的首创人张勇，也强调要用手艺来提升效率（削减员工），但简朴对比一下，就会发现两者的差异。

涨价拉不动利润率

在北京事情的四川女人小张，十分热爱暖锅，经常带怙恃一起去吃。不外，她小半年没去海底捞了。

对比一下自己账户上的账单，她吓了一跳，2019年一家三口一顿暖锅的消费是390元,今年已经酿成了490元。在发现菜品价钱不停上调后，她点的菜比之前少了，许多贵的器械只敢点半份，然则锅底从78元涨到109元，小料也从3元一位涨到了10元一位。

在民众点评上关于价钱的吐槽不少，小张以为这已经影响了海底捞的生意。小张习惯去自己家四周的一家海底捞店，位置不算热门，她感受客流肉眼可见识削减。

财报上，海底捞今年上半年的平均翻台率是 2.9 次 / 天，低于盈亏平衡点的 3 次。客单价方面，从去年的 107.3 元增添到 109.1 元。

对于客单价一直没有太大转变，之前海底捞方面的注释是由于半份菜，好比 2021 年半份菜的点单量比 2020 年多了一半。受限于半份菜价钱，客单价很难提升。

不外，海底捞并不是最近才有半份菜，而是 2006 年就已经推出了。小张说，她越来越不敢点太多整份菜，究竟锅底加上小料饮料就已经快两百了。

靠涨价很拉升海底捞的利润率。那么，从降本增效的角度出发，增效了以后还要思量降本，首先想到的就是人工成本。一直以服务为特色的海底捞，这几年员工薪酬一直居高不下。

海底捞的员工福利待遇高于大多同业，薪酬占比也显著超出偕行。2017 年，海底捞的员工人均成本是 6.2 万元，是天下餐饮服务和旅店行业平均年薪的 1.68 倍。2021 年，员工成本为 148.75 亿元，比 2020 年增添了 51.99 亿元，员工成本占收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。

就算在颓势显著的 2022 年上半年，关店也未能将人力成本压下来，财报显示海底捞员工成本占比为 35.2%，对比前几年转变不大。

员工成本高，一方面是营业扩展导致员工人数增添、员工薪资提升；另一方面是收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速。

前面说过，星巴克的扩张也是翻过车的，那是在 2008 年。

星巴克品牌确立于 1971 年，演酿成我们熟悉咖啡连锁店是在 1987 年，在此之后，首创人霍华德·舒尔茨一直在坚定地推动星巴克的扩张战略。在 2000 年之前，星巴克在美国本土快速开店，享受规模效应带来的财政盈利。

或许是感受事态已定，2000 年，劳作了多年的霍华德·舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职，担任公司董事会主席。

不外，餐饮业扩张带来的规模效应有自己的天花板，再迭加麦当劳等竞争对手带来的价钱战压力，以及金融危急的影响，星巴克在舒尔茨*次退休后没几年，就遇到了难题，并在 2008 年 Q1 首次泛起同店收入的下滑。

于是，霍华德·舒尔茨重新出任 CEO。舒尔茨做了什么呢？简朴来说，就是降本增效和营销导流。

在门伙计工成本上，星巴克一直用手艺投入来降本增效。舒尔茨回归前，星巴克门雇主要使用半自动咖啡机 La Marzocco，咖啡师需要手工操作，控制萃取时间和压力，制作一杯咖啡的时间经常在 3 分钟以上。

星巴克一直以优待员工著名，来营造有温度归属感的企业文化，直接裁员显然会影响这小我私人设。那么，怎么提高人效呢？

舒尔茨回归后，将半自动咖啡机逐步换成 Verismo 和 Mastrena 等全自动咖啡机，简化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率。尺度化水平提高、手工操作环节削减之后使咖啡品质的稳固性获得保证。这样的自动化装备和尺度化流程，能够让门店对于员工的手艺依赖性大大降低。

这不光是降低了单家门店所需的员工人数。由于，全自动咖啡机着实只需要“按键咖啡师”，简朴培训就能上岗，大大降低了新员工的培训成本。这样，就能在未来开新店的历程中使用越来越少的伙计，也不需要裁员了。

什么阻碍了海底捞

上市以来，海底捞对外透露的种种高科技软硬件手艺不少，最少听起来，比星巴克的手艺要高峻上得多。

以 2018 年在北京开业的首家智慧餐厅为例，其中包罗机械臂自动上菜、传菜机械人、智能出菜机和配锅机、中央厨房直配制品菜等装备和手艺。那时，相关报道中指出，这些手艺的目的正是“机械换人”降低成本。

若是这种手艺能在门店推广开来，那么*可以把海底捞的人工成本腰斩。甚至不会影响到海底捞一直引以为傲的服务品质，由于主顾能感受到的服务，主要集中在前厅，但和主顾有接触的服务员数目，在整个门店占比并不算高。

一样平常来说，暖锅店分为前厅和后厨，如 200 平方米左右的门店，前厅需要司理、主管、领班、服务职员、收银员，加起来需要 5-6 小我私人。后厨有厨师，切菜员、配菜员等，需要 7-8 小我私人。

凭证此前海底捞透露，公司研发的 IKMS 智慧总厨大脑（InSight Knowledge Management Systems 知识治理系统），实时监控、治理，维护整个无人后台的运行，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，听说可以节约后厨近 37% 的人力成本。

也就是说，纵然主顾看获得的职员一个都不动，只部门替换一部门后厨员工的话，也能把人力成本至少降低 20% 以上，固然更不需要用涨价来提升利润率。

不能说张勇不重视手艺，在张勇看来，餐饮行业*的问题应该是手艺。他曾经说：“我信托新手艺对传统产业带来的不应该是推翻，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的刷新应该是才最先。”

而在今年撒播的一次访谈纪要中，张勇再次强调手艺是他本人会关注的几个偏向之一。

那么，为什么新手艺的投入希望云云缓慢？

据此前海底捞方面注释，由于老店刷新的难度较大，手艺推广主要以单项手艺为主，在新店建设中，会更多实验将多种新手艺聚集到一家门店。

而啄木鸟设计关店工具是以新店为主，换句话说，机械换人在已往一年希望不大。

这让海底捞陷入了有手艺用不上，有钱花不出去的逆境。

事实上，海底捞的钱也简直没能花出去。2018 年海底捞上市时示意，募得资金 60% 用于扩张， 20% 用于开发及使用新手艺。但最新财报显示，在列出的 4 项资金用途中，只有手艺应用这一项没有用完，14.59 亿港元现在只用了 6 亿多。

海底捞的许多做法都让人难以捉摸。以吃暖锅送周边为例，据称仅 2021 年就送出了跨越 6700 万个玩具，同时还做了暖锅配饰和口红。不说其余，有若干去吃暖锅的女人愿意佩带暖锅食材耳饰？

和手艺相比，海底捞尚有一个老问题，就是若何实现品牌焕新。在中国市场，这个问题更显著，主顾的口味转变稀奇快，新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来。

一直以来，外界更多的从产物研发晦气的角度去解读海底捞的产物老化。没错，像巴奴的毛肚那种大单品，确实能为门店拉新导流，最近两年，海底捞也确实没有让人印象深刻的新品。

不外，连锁餐饮做的原本就是*条约数生意，大多数人都喜欢的器械，难免会略显平庸。而且，和麦当劳一样，海底捞本质上也是一种工厂模式，大多数食材在工厂中加工好，送到门店。这种严丝合缝的模式在鼎力推动海底捞的门店*“复制粘贴”的同时，也让海底捞很难随时发生激进的产物创新。

话又说回来，大单品能够带来流量，但不是*的导流方式，更直接的是用营销来焕新品牌，也就是提升品牌影响力。

照样以星巴克为例，2008 年舒尔茨回归后，就一改此前低调的气概。除了买下 NBC《周六夜现场》的单个付费广播点，星巴克还在 2008 年美国大选时推出了选举配套广告，市民在投票以后能够免费获得一杯星巴克咖啡，以极低的获客成本激活了几万万用户。

海底捞在这方面还没有展示出什么像样的能力，这几年每次上热搜，险些都是涨价一类负面新闻。

对于连锁企业，无论是扩张照样缩短战线，都应该是一个综合战略，需要产物、手艺、治理、营销等多方面配合配合，而不仅仅是只盯着眼前的销售数据。

回到 2008 年，舒尔茨在回归后的投资者会上，宣布一系枚行动的同时，还决议不再宣布同店销售额，这个零售业最主要的数据。

他在《一起向前》一书中给出的缘故原由是，他在还没有回到 CEO 岗位上时，有一次走进星巴克门店，震惊地发现店里堆满了与咖啡无关的可爱毛绒玩具，门店经明晰释说，这些玩具对于销售额和利润有着极大的孝顺。

在他看来，同店销售额是转变时期的危险敌人。舒尔茨希望把短视眼光和离题太远的毛绒玩具一起赶出星巴克，而不是说不做周边。厥后，星巴克可以配合冷饮咖啡举行展示的猫爪杯，就在社交平台上大受迎接。