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1刚上任就踩到一颗重磅地雷

一家上市公司的CEO，主要的是掌握公司的业绩。

若是你刚上任为CEO，想要领会公司的财政情形，却一再被董事会、董事长阻挠，理由是你先“学习营业”，不用费心“业绩”，董事长会认真监视“财政目的”。等四个半月后，你接替为董事长，终于可以领会公司的财政状态时，财政部门却告诉你，由于你上任后做的一些营业调整，公司下半年一定完不成昔时的盈利预期目的，你必须大幅降低昔时的盈利预期。当你听从了财政部门的建议，两次下调盈利预期目的，将盈利预期降低了26%后，投资者却很气忿，公司股价不停下滑。

这一切听上去是不是很匪夷所思？

但这就是高德威2002年上任霍尼韦尔CEO时的真实状态，他以为自己似乎“踩到了一颗重磅地雷”。

外面上看，那时的霍尼韦尔是一家市值220亿美元的跨国企业，其营业涵盖航空航天、控制系统、汽车以及化学等多个领域。但真实的霍尼韦尔更像是一列失控的列车，正濒临溃逃：首席执行官换了又换，公司连年亏损，另有数十亿美元未送还的债务肩负，养老金严重不足，更严重的是向导队伍人才枯竭，他们既找不出有用提升效率的流程改善方案，又缺乏在天下其他区域突破的全球化战略，对新产物的投资也严重不足。

为什么会这样？厥后高德威从一件令他今生难忘的尴尬事情中，找到了谜底。

那时，刚上任的高德威兴冲冲地带航空营业团队去造访一位客户。本设计好好先容一款新产物，效果，客户一碰头就见告他，由于霍尼韦尔没有按预期完成条约约定的开发项目，正设计起诉他们。高德威大吃一惊，转头看向营业团队，他们也一脸恐慌，不知所措。他们竟然都不知道客户已经云云气忿。

那一刻，高德威心想，“难怪我们公司的业绩这么差”。

原来，霍尼韦尔的高管和司理都忙着无所不用其极地打造出漂亮的当季业绩，“我们忧郁完这个季度，又忧郁下个季度，忧郁完今年，又忧郁明年”。

他们以为，事情职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才气谈明天，以是他们发动一切气力，以求实现短期业绩目的，甚至不惜财政造假。这也导致他们基本没有深入研究过营业的运营流程。他们对手艺、市场以及商业周期等一无所知，不领会自己的供应链，不清晰种种要害欠债，更不领会客户。

这就形成了一个新鲜的恶性循环：费尽气力实现短期目的，耐久目的却阻滞不前。

这也是现在商界最为盛行的有害看法之一：向导者没有设施同时追求短期和耐久目的，只能拥抱短期主义。

凭证麦肯锡2014年的一项研究，2/3的高管和董事示意，“已往5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减”。但麦肯锡2001-2014年的一项研究却显示，推行耐久战略的公司，其平均市值比仅追求短期目的的公司要凌驾70亿美元，平均收入增速也要凌驾47%，利润增速则凌驾36%。

显然，耐久战略更有利于企业连续性增进。然则，为何短期主义盛行？岂非同时兼顾短期目的和耐久增进真的是“鱼与熊掌不能兼得”吗？

2真正的耐久主义者能“同时完成两个看似矛盾的目的”

高德威以为，短期目的和耐久增进不是二元对立的矛盾关系。他向导霍尼韦尔的实践就证实晰，真正的耐久主义者会在关注短期业绩的同时，起劲投资耐久增进，从而实现小我私人和公司的可连续生长。

2018年他离任CEO时，霍尼韦尔已经是全球最大的工业团体之一，并乐成转型为一家高科技的制造企业，市值从200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率到达800%（比同期标普指数高了2.5倍）。此外，公司还通过员工持股缔造了2500个百万富翁，其中95%都是非高管。

更令人惊讶的是，2008年金融危急发作时，在高德威的向导下，霍尼韦尔没有发生大规模裁员和债务危急，还逆势接纳了一系列不寻常的扩张战略，好比在衰退最严重的时刻和供应商预签署耐久条约。在衰退竣事后，霍尼韦尔快速实现扩张，不仅逾越了偕行，也逾越了霍尼韦尔在之前所有衰退时期的历史显示。2013年，高德威被《巴伦周刊》杂志评为“全球最佳首席执行官”之一。

那高德威是若何平衡好短期业绩和耐久增进，让霍尼韦尔连续增进的？

3“短期-耐久业绩显示”三原则

高德威总结了一套已经被证实行之有用的方式论，“短期-耐久业绩显示三原则”，包罗：

(1)保证会计和商业流动的真实性，使营业回归真实；

(2)在保持牢靠成本稳固的条件下实现增进；

(3)投资未来，但决不外度投资。

高德威说：“我们把公司酿成了一台业绩机械，它既可以知足股东对季度业绩的需求，也能够从耐久上变得加倍天真高效，更具创新性，也加倍以客户为中央。”

这三个原则成为霍尼韦尔的运营和文化的规范，让公司举行所有决议时，都要思量其短期和耐久两方面的影响。

那从实践层面，高德威是若何依循“短期-耐久业绩显示三原则”，把霍尼韦尔打造成一台业绩机械，连续增进的？

遵照以上三个原则，高德威推行了一系列运营战略，划分涵盖了头脑方式（高德威称之为“智识基础”）、重塑组织能力、未来投资以及应对衰退等4个方面。

下文梳理了其中最为要害的战略及其逻辑想法，希望能对读者有所启发。

原则1：保证会计和商业流动的真实性，使营业回归真实

1. 确立“同时实现短期业绩和耐久目的”的“智识基础”

1.1 消除所有只为美化季度业绩的、不康健的会计盘算

上任董事长后，高德威在一个月内领会了霍尼韦尔的真实财政状态，随即做出决议，公司不再举行任何“季度目的集会”，也不再容忍任何在季度末美化报表的行为，好比不为了账面收益而举行一次性营业出售，不再为了现金流悦目而虚增销售应收账款等。

这些行动遭到财政部门和一些营业向导的强烈抗议，他们以为这会马上降低公司收益，导致投资者抛售公司股票，造成股价下滑。事实上，公司股价简直下跌了约莫25%。

但高德威没有退缩。他花了18个月消除公司财政中所有激进和不康健的会计盘算。他说，“财报反映营业真实的一面。我们才气做出利于耐久生长的设计决议。我们必须坚持我们所信托的战略”。

同时，他也全力保住短期业绩，以免公司股价跌入谷底。他信托，一旦公司最先战略性地谋划营业，睁开一段时间的前期投资，“不再弄虚作假，业绩就会反弹，股东会对我们更有信心”。

1.2 在营业上追求智识的严谨性

高德威以为，将短期目的和耐久目的的治理合二为一的要害，不在于对特定流程、战略的改变，而是智识的严谨性。

在他看来，优异的向导者追求智识的严谨性，会不停督促自我及他人对营业做出深刻明白、深入反思，唯有云云，他们才气做好两件看似矛盾的事：同时完成短期业绩和实现耐久目的。而平庸的向导者在智识上是懒惰的，不探讨问题基本、不愿意提出创新性方案，只顾实现眼前的短期目的，不会思量耐久结果，云云一来，同时实现短期和耐久目的就是一种天方夜谭了。显然高德威之前的霍尼韦尔向导团队属于后者。

为领会决这一问题，高德威决议以身作则率领团队祛除认知上的懒惰，以更为严谨的方式制订更有依据的决议。

好比开会前，他会提出若干要害问题供团队思索。开会时，他会认真听取他们的回覆，深入询问要害细节和执行情形，拒绝简朴的回答。若是他们的回答令他不知足，他会就地指出，并通过探讨式提问推动团队找出缔造性的解决方案。

他说，“通过探讨式提问，我也担负起这些向导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决详细问题的智识框架，教授我的履历，提醒他们在开展详细项目时可能遇到的种种运营问题。”

要求下属以更为严谨的方式制订更有依据的决议，也意味着高德威必须更多地投入事情。他说：“我不能能成为所有行业的专家，然则我提出的问题要能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的缔造性的方式举行思索。”

他要求自己更多地领会公司的所有营业，领会影响这些营业的运营情形和普遍趋势。他在任时代参访过大量工厂，造访过100多个国家的客户，而且天天阅读5份报纸以及许多主要的商业出书物、图书及杂志。他与差异行业的精英交流，包罗行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制订者等，以领会他们对新兴趋势的看法。另外，高德威还仔细研究了对多项营业有影响的信息手艺、执法、社交媒体等多个领域的新趋势。

与此同时，作为CEO，他勉力保持自力思索，从外部视角考察和反思营业。

他每月会抽出两三天时间，设定为不放置任何集会的“X”日。在“X”日，他独自坐在办公室思索公司营业、投资者、商业趋势、财政、员工等问题，反思外部趋势对市场的影响，并研究若何应对，最后把思索记到一个随身携带的蓝色条记本上，每隔6个月就做一次复盘。

通过“X”日这种自力思索的方式，高德威记在蓝色条记本上的许多想法已付诸实践，好比他2003年想到的流程改善项目，霍尼韦尔运营系统（HOS）。这一系统大大提高了霍尼韦尔的运营效率，还让大多数工厂的成本下降了15%~20%。《经济学人》曾赞美说霍尼韦尔能成为“美国最乐成的公司之一”，HOS系统功不能没。

1.3 把“同时做好短期和耐久目的”的头脑落到战略设计和一样平常事情中

在高德威看来，要战胜霍尼韦尔根深蒂固的短期主义，决不能只靠提倡严谨的智识和忠实头脑，还必须把这种新头脑方式以及对短期和耐久目的的追求都贯彻到战略设计之中，而且让战略设计和一样平常运营事情慎密联系起来。

高德威每6周就同营业向导者举行一次战略设计的会。他还要求各营业部门必须就公司总体战略的五大事项（增进情形，生产能力，现金状态，员工以及霍尼韦尔运营系统）提供月度讲述，每周必须放置战略思索钻研会。这样，以往一年一次的战略设计集会就跟一样平常事情慎密连系了，使各营业向导者加倍体贴营业，也加倍对团队认真。

为了让战略设计的内容更能兼顾短期目的和耐久增进、更能落地，高德威还稀奇要求向导者提出战略设计时，不仅要思索未来5年的宏观生长，还要做好下一个财政年度的详细方案。这样，向导者思索的不只是未来5年的应对之策，另有现在应该怎么办，好比投入资金的详细偏向、招聘的人才、市场趋势等。当下一财年的运营设计具备可行性时，那未来5年的预期战略目的和财政业绩展望也变得加倍相符现实。

高德威以为，商业是1%的战略加99%的执行。多花点儿时间做好战略，剩下的事情就是确保准确执行。通过战略设计集会、战略设计的月度讲述、每周的钻研会媾和下一财年的详细方案等，他可以实时领会战略的执行情形，天真调整执行战略，确保战略准确落地。

1.4 以战略性方式解决遗留问题

高德威经常对团队说，打不下坚实的地基就无法盖成好屋子。要想同时做好短期和耐久目的，他必须尽快处置那些具有潜在损坏性的历史债务和其他历史遗留问题，即便这会对短期业绩带来压力。

上任之初，他马上着手处置历史遗留问题：用15亿美元来解决与石棉有关的数千起诉讼，把应对环境问题的款子从每年8000万美元增添到2.5亿美元，还先后向养老基金注入9亿美元和45亿美元来解决养老金不足的问题。

他还以战略性方式来逐步解决环境问题，同时做到两件看似矛盾的事情：既要准确解决环境问题，又要节约成本。他确立了一支新的环境平安团队，用与以往差其余方式解决环保诉讼，即不再执着于对执法条文开展种种昂贵的执法行动，而是团结羁系者和社区，通过协商找出解决问题的耐久缔造性方案。

2006年，他投资4.5亿美元来祛除美国污染最严重的湖泊，团结当地政府一起在当地投资建设新的环保设施，缔作育业、提供休闲娱乐场所等。那时公司内大多数向导者和投资者都否决这一行为。但10年后，湖泊重新酿成当地住民游泳、钓鱼、划船和举行其他休闲流动的场所。这不仅让霍尼韦尔赢得了声誉，也让环境问题带来的风险变得可控，节约了不少可能需要打讼事的钱，还让环境、当地社区和公司股东都受益。

原则2：在保持牢靠成本稳固的条件下实现增进

2.1 连续性改善流程，提升谋划效率

霍尼韦尔是一个“大象”企业，营业涵盖了航空运输、智能修建科技、特征子料和手艺、平安与生产等。让这样的企业在保持牢靠成本稳固的条件下实现营业增进，要害在于连续性的营业重组。而想要营业重组施展这样的预期作用，就必须对运营流程举行连续性改善。由于在高德威看来，所有营业不外是流程的聚集。

2003年，刚上任CEO不到一年的高德威希望能快点儿找出改善营业的思绪。他发现，那时11.5万员工中有一半都在工厂从事生产制造业，而各地工厂的向导者都根据自以为是的事情方式来运营。他想，若是这些员工的事情效率能够获得提升，那公司的盈利就可以获得大幅提升。

2004年，通过借鉴丰田生产系统（TPS）并连系霍尼韦尔的营业实践，高德威专门设计了一套用于霍尼韦尔工厂运营的综合性系统，“霍尼韦尔运营系统”（HOS），这一系统可以同时调动治理者和一线员工配合行动，以连续改善事情流程。

他用了10年时间在全公司贯彻实行HOS系统。最初，治理层和工厂不愿意接受HOS系统，事实此前公司实行过类似的流程变化，都没有乐成。面临这种情形，高德威没有接纳激进的变化节奏，而是分阶段、循序渐进。

2005年，他先用3年时间在10个工厂试点HOS系统，连续改善和完善系统，尔后才最先大局限推广。为了权衡HOS在各个工厂的推进情形，他还设置了相关指标，把HOS实行分为差其余水平，并依据工厂的改善成就给他们揭晓金、银、铜等差异级其余认证。

这种方式既可以令公司追踪所有工厂的改造希望，也让工厂有了连续前进的动力。

最终，HOS系统让霍尼韦尔内大巨细小的项目不仅降低了成本、库存以及环境影响，提高了生产效率，同时还使产物质量、客户知足度以及事情平安性获得质的提升。好比，实行HOS系统前，工厂生产一套气体监测装备，从生产到交付给客户，共需要42天，执行HOS系统之后，整个周期缩短为10天，所占用的工厂空间也降低了75%。

从整个公司层面看，HOS系统让大多数工厂的成本下降了15%~20%。

高德威还把HOS推广到人力资源、财政等职能部门，并为这些职能部门制订了一个目的：把支出在销售额中的占比削减50%，而且在缩减成本的同时必须提升服务品质。

2004-2006年，这项行动就节约了1.7亿美元。在接下来的10年里，霍尼韦尔的营收规模翻了一番，但职能部门的预算却削减了约10亿美元（绝对金额下降了30%，占销售额的比重下降了44%），而服务质量也获得了改善。 

2.2 塑造“一个霍尼韦尔”的文化

高德威刚接手霍尼韦尔时发现，这家公司的问题不在于有什么样的公司文化，而是没有公司文化。那时霍尼韦尔是3家公司合并一起而组成的，内部割裂征象严重，各营业之间互不相同、内斗不止。确立统一的公司文化便成了高德威的主要义务之一。

他以为，“一个组织想要有极致的显示，就必须具备壮大的文化。壮大的文化可以为人们带来不停向上的内在驱动力。若是你的目的是在确保耐久增进的同时实现优越的短期业绩，那么文化建设就成了一切事情的重中之重。”

上任后第二个月，他一方面定下来公司的5项要害战略行动，包罗增进、生产力、现金、人才、以及谋划赋能器（好比HOS），同时提出要打造“一个霍尼韦尔”的公司文化。他率领高管团队一起提出并详细界说了公司文化的12个要害行为准则，包罗聚焦客户和增进、效果导向、促进团队互助、明智地冒险、拥有自我认知以及具备全球头脑等。

公司文化确立偏向后，他把三分之一的时间都放在打造企业文化上，并起劲寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优异人才。为了宣讲企业文化，他每月都加入总部的培训，并对向导者们说，“不要只对公司文化夸夸其谈，主要的是以一种永一直歇的精神践行文化”。

他会专门评估治理者在12个行为准则方面的显示。若是有治理者没遵照这些行为准则，或者被指出问题后仍不悔改，会被直接辞退。每年他还会对全营业线的顶级治理职员（约400人）举行一次单独且周全的评估，并划定营业和职能部门都要加入。在评估历程中，职能向导者可以就营业部门的显示揭晓意见，营业向导者也可以对职能向导者的显示做出评价。这种交流打破了营业和职能部门之间的藩篱，强化了所有人需要精诚互助、相互认真，“一个霍尼韦尔”的理念。

文化变化永无止境，且难以化量。高德威是在什么时刻确信“一个霍尼韦尔”文化已让公司发生了本质转变？

是在一个艰难时刻。

2009年春，霍尼韦尔深陷金融危急，需要大幅度缩减成本。高德威不愿意大规模裁员，他以为公司需要照顾三方面的利益：照顾好员工，继续服务好客户，同时也要对得起投资者。

他选择缩减公司对员工退休金的缴存比例，同时宣布自己会放弃昔时的奖金。他说，“若是想让员工做出牺牲，他们应当首先看到一个愿意做出牺牲的首席执行官”。其他向导者经由钻研后赞许了他的解决方案，然后说他们自愿放弃今年度的奖金，与员工共进退。听到这番话的那刻，高德威知道“一个霍尼韦尔”文化真的在公司落地生根了。在以往的霍尼韦尔，没有人会自动出来说我不要奖金。现在他们乐成构建了一个不再是只想着“我”的组织，而是一个“我们”的组织。

2.3 找到并留住准确的向导者

在组织中，增进措施、流程以及智识上的交流都要害无比，但若是没有卓越的向导力，组织就不能能将它们转化为丰硕的功效。向导力对乐成至关主要，以是向导者必须亲自实践。

高德威以为“人力资源太主要了，不能将其交予人力资源部门”。他亲自主导向导力生长、招聘以及人才培育等事项。

他亲自面试公司200个高级职位的最终候选者，还会审核600位高层向导者的薪酬方案，以确认它们公正合理且与年度跨职能治理资源评估保持一致。为了给公司树立楷模，他亲自对团队成员举行审核评估，和所有直接下属举行深度面谈，甚至会审核下属对其下级员工所做出的审核评定。

他异常重视内部提升向导者。“要想同时赢得现在和未来，你需要在内部发现优异的向导者，培育他们，为他们赋能。这种行动会带来一种良性循环：将优异的向导者置于适当的企业文化之下，你便可以收获业绩的增进；反过来，业绩增进又给向导者提供了物质和精神激励，使他们更具缔造卓越业绩的动力。”

为了从内部挖掘和留住更多相符企业文化的高潜人才，他设置了一项特殊的限制性股票激励设计，每年8月选出60位下层治理者，授予其相当于人为50%~120%的限制性股票奖励。然后高德威会给所有获奖者打电话示意祝贺，向他们注释其获奖缘故原由以及这一奖励意味着什么。

对于时间名贵的CEO来说，这是一项异常花费时间的行为。许多获得奖励的治理者刚接到电话时，会以为是个开顽笑。他们以为，在一个拥有跨越11万名员工的企业里，一个首席执行官为什么要花时间给这么多下层向导者打电话？但这种做法发生了起劲效应：相比于其他人，这些受奖励的向导者有着更高的留存率。

高德威还稀奇重视向导梯队的建设，“作为首席执行官，我们必须对组织中的向导者知根知底，我也必须指导他们成为最好的自己。”

每年他会和各营业向导者举行两次谈判，讨论战略设计及执行设计所需的向导能力。久而久之，他和霍尼韦尔的前300~500位高管都相同了一遍，与他们相知相惜，确保他们拥抱公司的价值观。这样做的一大利益是，一旦有高管决议去职，他就可以马上找到接替者。他还给二十位有远景的向导者配备了导师，而导师团队来自包罗高德威自己在内的焦点向导班子。厥后，他指导的一名学员成了他的继任者，霍尼韦尔的现任CEO。

原则3：投资未来，但决不外度投资

在高德威看来，像霍尼韦尔这样多元化营业的跨国公司不能能在统一时间段内平均用力、四处出击来获得未来连续性增进，分清轻重缓急异常主要。首先，向导者要对公司现状及其优势和劣势举行评估，再确定最具时机的增进偏向。高德威上任后对霍尼韦尔做了一番剖析，最后在实现短期业绩的条件下，选择通过提升客户体验、加大研发、做好全球化结构来投资未来。

3.1 提升客户体验是一切增进的基础

高德威上任之初，客户总是向他埋怨延迟交付、质量不达标、新产物推出不实时等问题。但各营业向导者却发声称不存在这样的问题，由于客户从来没跟他们埋怨过。他们会拿着种种权衡指标说，“我们在产物质量和交付上的显示都不错”。高德威发现，指标权衡存在问题。向导者都在钻制度的空、忙着完成数字，却遗忘了一个基本的商业现实：唯有起劲服务好客户，让他们多下订单，公司才可能连续生计下去。

高德威改造了种种权衡尺度，对各项指标做了清晰的界说。然后，他对指标施行监视流程，并对每个工厂举行单独审核。这一切都纳入公司统一的HOS系统中，连续改善。他还设置了一个每周揭晓一次的“一样平常英雄主席奖”，以表彰那些为客户做出卓越孝顺的员工。

3.2 以战略性眼光提升研发效率和质量

上任之初，高德威发现霍尼韦尔的研发出现一种“下降螺旋”的状态：一方面，新产物研发是为了完成某些数字指标，不是用户需求导向，导致新产物销售不理想；另一方面，产物开发进度缓慢，无法实时将新的想法转化为产物并投放市场，导致产物泛起老化，营收下滑，而产物研发的支出也随之削减。

为了更好地投资未来，高德威一方面加大研发投入，并提升研发速率。从2002年到2018年，公司销售额从220亿美元增添到400亿美元，他把自主研发预算从销售额的3.3%上升到5.5%，这意味着研发总支出增进了三倍。2003年，他启动“快速产物开发”（VPD）的设计，以推动销售为目的，工程师和市场营销职员一起对产物开发历程举行详细的步骤剖析，并对所有环节都做了改善，最终改善了产物设计的可用性，提升了工厂生产的便利性，也提升了新产物研发和生产的效率。

另一方面，他用战略性眼光提升研发效能，让每一分研发投入都能获取更多未来价值。

他把日益增进的研发需求从成本高的美国和西欧转向成本低、研发质量并不低的印度、中国、马来西亚等生长中国家，每年节约下数百万美元的研发成本。这样做同时加深了公司对当地市场的领会，为全球销售增进打下了基础。

他还要求营业向导者以兼顾耐久和短期增进为原则来分配研发预算。好比，许多营业线会开发一些“长周期”项目，像一款革命性的新型驾驶舱研发，通常就需要6~8年之后才可能上市。而为了兼顾短期业绩增进，从2005年最先，高德威要求各营业线同时开发一些“短周期”项目，客户只需等几个月就可以购置，让短期业绩连续增进。

这种短期项目和耐久项目的连系让霍尼韦尔的营业实现了更为稳固、更可展望的增进。

3.3 重点突破，循序渐进的全球化扩张

高德威发现，2002年时霍尼韦尔40%的销售额来自外洋区域，而同期全球75%的GDP来自美国以外的区域，这其中35%的差距是增进时机。对此，他并没有四周出击、在各地确立合资工厂或收购企业来确立普遍的影响力，而是重点突破、循序渐进：先突破中国和印度等高增进区域，然后再把乐成履历复制到其他区域。

高德威发现，中国的工业制造市场在快速增进中，而霍尼韦尔在中国的市场占有率偏低。2004年，霍尼韦尔的中国营业年收入仅为3.5亿美元，同比增进4%，中国员工约莫1000人。而同年中国GDP增速跨越11%，工业部门增速达17%。

为了乐成突破中国市场、实现短期业绩和全球局限内的耐久增进，高德威研究了一番，没有选择大肆收购公司或组建合资企业的快速扩张方式，而是让现有的中国营业实现内生性增进，循序渐进地扩张。

他说“一家美国公司要想顺应在中国的运营和竞争，一定是一个缓慢和艰难的历程，但若是我们能通过亲自学习领会到这一切，就会具备在全球其他区域复制这种乐成履历的能力”。

他提出“成为中国式竞争者”的战略，要求在中国市场上的一切，包罗市场营销、综合治理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，“像一家真正的中国企业一样运营”；还要求中国向导者找出他们最强劲的中国竞争对手，深入剖析若何与这些对手睁开本土化竞争，实现缓慢但稳固的扩张。

到2018年他离任时，中国已成为霍尼韦尔在美国以外的最大市场，年销售额超30亿美元；中国的员工总数到达13000人，其中只有75人是外籍员工。

2010年起，高德威最先将这种方式复制到其他高增进区域，要求各项营业向导者必须更具全球化头脑。2017年，公司来自美国以外区域的销售额到达55%，其中高增进区域的销售额占总销售额的23%，而2003年这一比例仅为10%。

3.4 对新的增进领域保持敏感

在高德威任职的中期，他确信数字革命将在未来几十年席卷整个工业经济，公司必须领先一步，获取耐久增进。于是他加速了向新数字商业模式的探索，目的是把霍尼韦尔打造成一家高科技型的工业公司。好比，他向导团队打造了一个基于云的物联网平台Forge，为航空航天、特征子料、修建等差异营业的客户提供三个要害领域的服务：为资产可靠性提供端到端的企业绩效治理，流程优化，提升工人的平安、竞争力和生产力。

同时，高德威注重数字化人才培育。他上任时，公司的工程师大多是生产制造偏向；等他离任时，全公司险些一半的工程师都在开发软件。

在高德威任职的2002年到2018年，霍尼韦尔的收入从220亿美元增进到400亿美元，这其中65亿美元的增进来自收购和资产剥离，剩下的115亿美元来自提升客户体验、新产物和服务以及全球化战略所带来的有机增进。这足以证实他在实现短期业绩的同时做好未来增进方面是异常精彩的。

他说，“要想收获，必先播种。若是不是在保持牢靠成本稳固的同时增添销售，并将收益的一部门投到致力于耐久增进的项目中，我们就不能能收获这样的功效。”

4危急中若何平衡好短期和耐久，连续增进？

现在全球尚未走出疫情的阴影，全球经济处于一个衰退的状态，在这样的情形下，若何平衡好短期和耐久目的，乐成应对衰退并连续增进？

对此，高德威凭证自己的实践履历，专门写了一篇剖析文章与企业治理者们分享。

文章谈到，经济衰退时，许多向导者会感应恐慌，进入生计模式。他们通过削减耐久增进项目提升短期业绩，由于这样会暂时取悦投资者。高德威以为，这恰恰是一个伟大的错误，很可能会损坏企业的连续增进之路。

他以为，只管经济衰退令人不悦，但只要企业保持自律，坚持短期和耐久的平衡，所接纳的同时实现短期和耐久业绩的种种措施，“不仅可以帮你在顺境中实现发展，也能让你在逆境中避开最坏的效果”，甚至“让衰退为你所用，成为一种在未来帮你逾越竞争对手的途径”。

好比2008年金融危急时期，高德威率领霍尼韦尔以缔造性的解决方案化解了危急，在保持耐久投资的同时，仍然取得了逾越竞争对手的短期业绩，也逾越了霍尼韦尔在之前所有衰退时期的历史显示。

他接纳了三个兼顾短期业绩和耐久增进的基本战略。

首先，思索可能泛起的最坏情形，防患于未然。

在许多银行家以为金融危急不能能大局限发作的2007年12月，高德威通过一些经济信息就对危急扩大有一些忧郁，再加上他习惯思索可能泛起的意外情形，于是立马做了一些准备，好比出售一些相对优势不强的营业来增添公司账上的资金贮备，防患于未然。

即便云云，2008年金融危急波及全球市场时，霍尼韦尔的销售额和股价下滑仍跨越了所有人的预期。高德威不得不想设施大幅降低公司的运营成本。

他接纳了第二个战略：从平衡短期和耐久增进的角度，起劲削减成本，做好应对经济衰退并遭受重创的准备。

这其中最要害的是削减成本的方式。大多数大企业在危急中削减成本时会首先想到裁员，最大限度保全公司和投资者。但高德威没有。

一方面，他以为企业削减成本要做好三方面：削减成本必须更好地平衡投资者和员工的肩负，也要在保证行业基础的同时，更好地应对经济苏醒。

选择不裁员的另一方面缘故原由是，在他看来，裁员是一种短视行为。一旦决议裁员，向导者就需要破费约莫6个月来确定需要镌汰的岗位并处置所有的执法问题。等员工脱离，向导者又需要6个月的运营时间才气收回在员工驱逐和其他裁员方面的破费。在经济苏醒到来之前，企业能享受裁员收益的时间也许也只剩下6个月。而一旦经济最先苏醒，企业可能又得重新招聘类似的人才以应对需求增进。

最后 ，高德威选择不裁员（除非是永远性的岗位裁撤），通过强制性无薪休假、削减所有员工和高管的奖金池和社保福利来降低劳动力成本，同时自己带头示意放弃年度奖金的福利，向员工和投资者解释自己和公司一起共度时艰的刻意和态度。

另外，高德威强调绝不以牺牲客户的方式来削减运营成本。由于一旦客户脱离，他们就很难再回来。霍尼韦尔继续保持原有的职员配备水平服务客户，为他们不停开发新的产物和服务。

这一系列战略下来，高德威为霍尼韦尔节约了至少17亿美元的成本：员工强制休假节约了2亿美元，削减奖金池和福利划分带来了2亿美元的成本缩减；连续的运营改善省下了9亿美元。这些省下来的钱让霍尼韦尔在接下来的一年里比竞争对手活得更好，也在无需牺牲耐久增进设计的条件下取得了逾越上次衰退时的业绩显示。

他接纳的第三个战略是，提前为经济苏醒做好准备。这体现了“投资未来”的原则。

他说，在经济衰退最严重的时刻，即便所有人都在恐慌，向导者也应当起劲保持镇定，要记着好时光终究会回来，企业需要为此做好准备。

在经济衰退最严重的时期，高德威要求各营业向导者与供应商谈判，以更优惠的质料价钱和更有利的付款方式签署耐久合约，确保当经济苏醒来暂且，霍尼韦尔能优先于竞争对手获得生产质料。那时其他竞争对手都没有想到这一点。

与此同时，高德威把节约下来的一些资金投资到未来增进中，好比继续投资员工（以培训、手艺钻研会、高级向导者集会等形式）和公司耐久增进项目（好比连续性的流程改善、打造企业文化）。他还加大了并购力度，以更低的价钱收购了更多的公司：2008年以7.2亿美元的价钱收购了码捷公司，并将其整合至条码扫描营业中，同时也收获了高德威的继任者、霍尼韦尔的现任CEO杜瑞哲；2010年霍尼韦尔以14亿美元的价钱收购了防护装备制造商斯博瑞安，扩大了其平安产物营业组合。

得益于这些起劲，当经济恢复时，霍尼韦尔的销售额增速跨越了竞争对手，好比利润丰盛的航空航天商用零部件营业在2011-2012年的增速跨越竞争对手约50%。

5结语

一位作家说过，“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在”，这与高德威的耐久主义头脑不约而同。当许多投资者问他，为什么你们公司显示得要比偕行好。他说，“这不是由于我们现在做了什么，而是由于我们5年前就播下了收获的种子”。他只是在5年前、10年前缔造了一种良性循环，交付知足短期业绩的同时也保持对耐久的投资，随着时间的推移，公司就越来越不用忧郁短期业绩了。

高德威的履历证实，向导者无需成为天才便可以同时实现卓越的短期和耐久业绩。他没有任何隐秘或者神奇的公式，只有“短期-耐久业绩显示三原则”。

高德威说，向导者需要做的就是信托自己能够同时实现短期业绩增进和耐久投资这两个看似相互冲突的目的，以及在一样平常操作中全身心投入，不停督促自己及团队和组织中的其他人，逾越自我，日积月累。