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1997年9月18日，日本静冈县。

年迈的和田一夫走入当地法院，正式递交了企业停业申请。

他曾是不能一世的日本“零售天子”，他确立的八佰伴在*时，手握全球400多家门店，年销售额跨越5000亿日元。现在，他是身背巨债，无家可归的落难汉。

日本经济泡沫溃逃，消费萎缩的时代，不少消费巨头都像和田一夫一样停业，“低欲望”成了日本社会代名词。但沉舟侧畔，也有人化危为机，成为逆流而上的胜者。

1、重塑生意模式

1992年，优衣库首创人柳井正遭到广岛银行的“资金断供”。行长劝他：

“你们的门店不少了，该收手了。”

这一年，日本经济泡沫炸裂，该行多家贷款企业倒闭，行长以为，优衣库也撑不了太久。

另一边，消费趋势也在剧变。

1985年广场协议后，日元快速升值，购置力增强，日本消费者狂买全球奢侈品。最疯狂时，日本九成的女性拥有一件LV，近六成女性拥有一件Prada。

但1992年，日本服装市场规模急转直下，增速从1991年的7%左右，猛降到-7%。日本媒体形容，国民正从“宿醉”中醒来。

往后，日本的服装市场规模，险些是以每年5%的速率快速萎缩。

柳井正的日子也欠好过。

原本就主打低价休闲装连锁的优衣库，从1984年首店开业以来，增进所向无敌，但经济危急后，其低价优势也不灵了。新店千叶绿市开业当天，柳井正兴冲冲地到现场助阵，却看到店内一个客人都没有。

往后4年，优衣库的新店一再遇冷。1996年到1998年，优衣库延续三年下调业绩预期。

在情形最严重的北海道店，柳井正哀叹：

“这里竟然一件衣服也卖不出去！”

事态紧要，柳井正立刻睁开拯救行动。

他出资100万日元，让优衣库在天下报纸上刊登广告，向民众征集，你们对优衣库事实不满在那里？

一万多条反馈，险些都在说优衣库产物质量差，廉价没好货：“运动衫洗一次就开线。”“T恤洗一次领口就松了。”

另有消费者说自己买了优衣库的衣服怕丢人，特意把标牌剪掉。痛定思痛，柳井正立刻行动：

保持低价，但提升品质。

先是鼎力优化供应链，磨炼出一支最能打的供应商队伍。

已往，优衣库的服装委托给中国代工厂生产。那时，这些工厂人力成本低，产物廉价，但质量一样平常。不少商品在门店卖不出去，最后只能进一步降价处置。

柳井正的设施是，优胜劣汰，重整供应商。优衣库在中国的140家供应商，被他裁到只剩40家，确保留下的供应商响应快、品质好，能随着品牌打硬仗。

而且，对留下的供应商，他也要派人盯着。

日本纺织工业衰落伍，一批熟练工人面临失业，柳井正便招来这些工人，到中国代工厂协助生产。

品质提升的同时，柳井正意识到，面临新的消费形式，治理上也要变化：要把*的权力拆分出去，让营业团队更能打快仗、灵巧仗。

他先是在总部搭建一支决议团队，认真优衣库的战略制订：“这批人头脑比我好，总能发生头脑交锋，这比我一小我私人拍板的方式好太多。”

与此同时，柳井正也下放总部权力。已往，优衣库门店的商品陈列、进货运营、宣传营销全由总部拍板。现在，门店店长可以凭证门店情形，所有自行调整。

为了激励店长，薪酬系统也被重新改造：已往店长收入盯着团体业绩看，现在则看小我私人审核，谁把门店做好，谁就能拿高薪，最高1000万日元。

从品质到治理完成一遍重塑后，柳井正最先率领优衣库构建更具差异化的焦点价值：打造自己独占的王牌产物。

他盯上了那时的热门产物摇粒绒衫。这种面料比羊毛抗寒，而且轻盈、好洗濯，但由美国企业垄断。

柳井正下定刻意，要把摇粒绒的价钱打下来。

深入领会这个产物供应链之后，他设计出一套最能降低成本的生产路径：在日本买质料，在印尼初加工，在中国制制品。

已往，日本人要买一件摇粒绒衫，动辄万元，但经此刷新后的优衣库摇粒绒衫，将价钱直接做到了1900日元一件。

上市*天，新产物直接卖爆。日媒叹息：

优衣库卖疯了！

2000年，柳井正一年卖出了2600万件摇粒绒衫，比预期凌驾一倍多。

一系列改造后，优衣库最先了加倍迅猛的增进。往后，柳井正带着低价、平民的优衣库连续扩张，并从日本走向天下，很快成为全球服装领域的新一极。

2009年，柳井正以5795亿日元身家成为日本首富；2022年至今，柳井正又连任日本首富，最新身价已靠近六万亿日元。

2023财年，优衣库缔造了2.77万亿日元（约1270亿人民币）收入，2962亿日元（约136亿人民币）利润。现在市值靠近14万亿日元，约合6400亿人民币。

从*家优衣库门店至今，只用40年，柳井正就从零最先成为天下第三大服装零售商，而且还在进一步扩大着战果。

2、保持自动进攻

1992年，60岁的铃木敏文正式接任伊藤雅俊，担任伊藤洋华堂团体社长，执掌便利店品牌7-Eleven。

他面临的，是一个走下坡路的市场。

八十年月，日本新增便利店如雨后春笋，铃木敏文说：“这是便利店在日本扎根的十年。”

但泡沫经济破碎后，零售业遭受重创，超市、百货阛阓、便利店……所有玩家都在思量转型，或打价钱战。

最严重时，日本一年关闭了超2000家便利店。有日媒喊出，便利店的饱和时代已经到来。

但铃木敏文对内亮相：“我从不思量以价钱取胜，只要我们能知足消费者需求，便利店就另有空间。”

铃木敏文以为，像其他零售企业一样，大打价钱战，在同类产物里内卷只能是死路一条，7-Eleven只有一条路可走，不停研发*的商品，超出消费者认知。

铃木敏文说：“只要我们缔造新的产物价值，就能避开九成的市场竞争。”

好比饭团是便利店的经典品类。那时日本便利店的主流饭团是100日元一个，还经常降价。研发职员劝铃木敏文：“我们要不要做更廉价的饭团？”

但铃木敏文决议把饭团做细腻，他推出鲑鱼饭团，一个卖160日元，反而大受迎接。

再如，铃木敏文看到，已往便利店只有罐装咖啡，女性不怎么喝，于是他力推门店都安一个现磨咖啡机，吸引更主流的消费者。

这个决议让7-Eleven在一众便利店品牌中，多了一款获客利器。

而“欠好吃”的产物，卖得再好，铃木敏文都坚持毙掉。

7-Eleven曾研发一款红豆糯米饭团，问世后人气颇高，只有铃木敏文不满：“饭团应该蒸制，你们用锅煮，基本就不软糯！”

另一款人气产物炒饭，铃木敏文一次午餐尝后震怒：“你们的炒锅不够热，饭粒都黏在一起，这基本不是炒饭！”他就地通知认真人，做不出隧道炒饭，这产物就*下架。

在铃木敏文看来，两款产物犯了“卖方视角”的误差，对消费者来说，若是饭菜味道不如在家烹饪，那我为何要去便利店消费？

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产物以外，铃木敏文还坚持，做零售决不能守候消费者上门，必须自动缔造需求，向市场提议进攻。

便利店既然叫便利店，那么就应该提供一切有关生涯便利的服务，而不应该只卖食物。

好比铃木敏文曾坚持将ATM机搬入7-Eleven门店，利便消费者。这一决议遭到内外一片否决，日媒报道称，现在银行都在停业边缘挣扎，7-Eleven想要蹚浑水是痴心妄想。

也有银行董事长找到铃木敏文：“希望你能悬崖勒马。”

等到ATM安装完成，不仅取钱主顾排起长队，还动员了7-Eleven的销售额。仅用三年，其ATM营业就实现盈利。

在铃木敏文推动下，7-Eleven还上线了许多看似与零售无关的便民服务。好比，能复印身份证实，能缴纳水电煤气费。主顾可以在守候时喝咖啡吃便当，并享用免费网络。

在扩张节奏上，铃木敏文也颇具心机。

一方面，他要求7-Eleven必须开好每家店。

他说：“谋划不是数字游戏，滥设开店指标，是走邪路。便利店真正的目的，是店肆品质。”

另一边，他要求必须麋集开店，用多家门店狂轰乱炸式的品牌战，打入消费者心智。

一句话，要又多又好，先要好，再要多。

这让7-Eleven逆势大肆扩张。2007年，7-Eleven门店数逾越麦当劳，成为全球*连锁品牌。

现在，7-Eleven已是全球*大便利店品牌、第四大零售商，2023年营收到达11万亿日元，利润到达5000亿日元，最新市值靠近4.7万亿日元，约合2180亿元人民币。

3、留住消费者

1993年，唐吉诃德首创人安田隆夫*次感应冷气。

从1991年最先，日本零售业掉头向下，天下商品零售额从增进8.7%一起掉到1993年的负增进2%。

唐吉诃德所处的折扣零售店赛道，竞争也格外猛烈。

此前，日本零售业霸主大荣团体大搞折扣店，接连模拟沃尔玛、开市客模式确立了多个品牌，却在经济泡沫破碎后陷入延续亏损。

从大荣的失败中，安田隆夫看到折扣店的软肋：

供应！

折扣店的货源一样平常是临期食物、次品或镌汰尾货。这些产物价钱廉价，但难以调动消费者的耐久热情。

大荣团体的商品种类不多，且同质化严重，买来买去都是那几样，毫无新鲜感；而中小折扣店的缺货严重，体验极差。

要做站得稳的折扣店，就要找到*、最多的廉价货源。

安田隆夫祭出一套设施，先是对优质供应商全力倾斜资源，货款一律以现金结算，且账期不跨越三天！

这意味着，唐吉诃德面临极高的资金周转压力，但也有一个利益，抢在对手前头，优先拿到业内*质的货源。

其次是发动全员的缔造力。在唐吉诃德门店，每个区域认真人都可以自主选择进货商品，甚至直接拿着公司预算采购。安田隆夫还特意设置奖项，若是店长能让周围的对手门店关门，总部直接奖励金牌一枚。

这造成一个奇异情景，一个连锁零售店，每一家的商品、价钱都纷歧样。

最后是发力自主品牌，填补缺口，这与优衣库做自主产物类似。2009年，唐吉诃德正式研发自有品牌，到2022年，其本土自有品牌销量已占总销售额的15.3%，笼罩1200多种商品。

有了廉价且更优质与多样化的商品，安田隆夫还设计出一套业内*的销售战术，进一步拉动销售。

他要求唐吉诃德门店，商品组合必须是六成的通例商品，四成的折扣商品，折扣商品还必须摆在显眼位置，而且要塞满货架，越多越好。

甚至，唐吉诃德每年都举行“陈列铁人”竞赛，竞赛项目就一个，看谁能在货架上塞更多货。

曾有员工违反要求，将折扣商品放在后排。怒火冲天的安田隆夫召集所有伙计，就地址燃一张万元大钞：

“我是不是很荒唐？但你们更荒唐！我只损失了一万元，你们这么做会损失几十万！”

此外，他还给折扣商品搭配上最夸张的文案。

安田隆夫在每个门店都设置一个专业部门，认真画廉价商品的营销海报文案五花八门，但焦点就是一个廉价：“*低价，压倒对手！”“贵一块，我们就退钱！”

安田隆夫说：“零售不是做卖场，而是做买场，海报就是我们写给主顾的情书。”

他还为唐吉诃德写了主题曲，歌词写道：

“先来先得，梦幻天下，来唐吉诃德容易上瘾，感动地买了后但又感受赚到了。”

以上种种，形成一个怪象：消费者来唐吉诃德，商品摆放缭乱、订价毫无纪律，与其说是购物，不如说是探险。

对比其他折扣店，唐吉诃德的体验反而令人无法抗拒。唐吉诃德也因此逆势增进。

1998年，唐吉诃德在东京证券生意所上市。到2023年，唐吉诃德创下1.94万亿日元营收，662亿日元利润。

唐吉诃德的最新市值约为2.5万亿日元，约合1100亿人民币，已是日本第四大零售品牌，仅次于7-Eleven、永旺和优衣库。

4、找回名字

“一定要保管好自己的名字。”

2001年，日本动画影戏《千与千寻》火遍全球。导演宫崎骏在片中强调，人要远离邪术，找回自己的本名，暗喻泡沫破碎后，无欲望社会的年轻人应远离喧嚣，重新振作。

对消费下行周期下的日本企业来说，也是这个原理：

忘记繁荣时代的扩张欲、浮躁感，找回自己的生意本质。

安田隆夫曾叹息，八十年月，日本的折扣店成千上万，但这些小老板缺少恒心，稍有成就，马上去炒房、炒股，而不是继续精进营业，效果全折在危急里。

复盘消费下行时代，乐成突围的日企，它们的共性是：

*重视消费者。

甚至消费者变得消极、慵懒，也能挖出新增进点。

日本失去的三十年，催生了规模重大的独身经济，年轻人们消极躺平，对现实天下失去热情。

但作为人，最基础的物质需求还在。

于是，九十年月以来，日本平价餐饮大受迎接，食其家、吉野家的一人份牛肉饭走红天下；便利店的小份快餐同样大卖。

这些乐成企业来自各行各业，但都有一个显著的特点：

自动改变，重新定位自己的市场与运营。

对海内企业家来说，*的履历莫过于此：

所谓的迎适时代，其本质照样，迎适时代中的消费者。

消费者为什么选择自己？

这，才是企业的“本名”。