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更低的价钱，更优的选择，更快的交付，构成了亚马逊“增进飞轮”高速运转的焦点，贝佐斯以全新的商业哲学改变了他的企业和这个时代。

回首魔幻的2020年，新冠疫情伸张全球，黑天鹅事宜频发，许多行业遭遇亘古未有的危急，尤其是餐饮、酒旅、建筑业、制造业、线下零售业等依赖于线下场景的行业巨头，不得不降薪裁员削减成本开支以自保。但也有极少数公司在大危急中逆势增进，其中亚马逊是最怪异的代表，由于这是亚马逊第三次遇大危急却逆势增进了。

2020年，亚马逊不仅没有裁员，还大幅度扩招40万一线员工，股价从年头的1626美元大涨至史上最高的3552.25美元，市值增进7100亿美元，稳坐全球市值最高的科技公司Top3。与零售领域“老大”沃尔玛相比，亚马逊2019年度营收总额是3479亿美元，低于沃尔玛的5239亿美元，但亚马逊的运营效率更高，盈利能力更强，亚马逊的员工数目不到沃尔玛的一半，利润是173.7亿美元，高于沃尔玛同期利润148.8亿美元。

在2000年互联网泡沫危急和2008年全球金融危急中，亚马逊能抗住危急，逆势增进。难怪《财富》杂志在2020年用了这样一句话叹息亚马逊的增进：公司云云之大，不太可能增进云云之快（A company this big shouldn't be able to grow this fast）。

1994年，亚马逊确立之初还只是一个在线卖二手书的网站，现在生长玉成球市值最高的公司之一，而且在20年不赚钱的情况下，股价连续高速上涨。亚马逊是若何做到的？

研究过亚马逊和贝佐斯的人也许都知道亚马逊的商业模式设计有一个底层逻辑，就是“增进飞轮”。

在确保“增进飞轮”顺畅运行的历程中，亚马逊度过了2000年互联网泡沫破碎危急和2008年金融危急，而且随着时间的积累，“增进飞轮”不停迭代和延展，使亚马逊逾越了电商范围，成为涉足云服务、线下生鲜零售、出书、影视、供应链、大数据等多个行业的“巨无霸”科技公司，还行使人工智能和机械学习等未来趋势的手艺不停改进商业模式。

亚马逊“增进飞轮”的乐成，引来许多企业学习和效仿。但知易行难。从逻辑上，企业把自己的营业构建成一个“飞轮”只是第一步；接下来在落地实践历程中，很难让“飞轮”转动起来，更不用说连续运转。

那亚马逊的“增进飞轮”为什么可以高速且连续运转呢？

“飞轮效应”提出者、治理学者吉姆·柯林斯在新书《飞轮效应》中解答了这个问题。他在2001年辅助贝佐斯和亚马逊高管团队剖析和构建“增进飞轮”。他总结了构建卓越“飞轮”的要害步骤，以及让“飞轮”连续运转迭代和延展的要害。我们梳理了亚马逊27年的生长历程，总结了其“增进飞轮”运行的4个要害点，其中最要害的一点是，20年前贝佐斯在至暗时刻做出的一个选择。

1、至暗时刻，坚定选择不涨价

2000年至2001年正值全球互联网泡沫破碎，大批互联网公司倒闭。那时海内的网易股价跌到1美元以下，阿里巴巴险些撑不下去，马云不得不飞到分公司大裁员，多亏之前已拿到了孙正义的2000万美元投资，才熬过互联网行业生长史上第一个泡沫破碎危急。

那时，亚马逊也不好过。

此前三年，亚马逊刚刚履历“高光时刻”。从1997年到1999年的上市头三年里，亚马逊通过品类扩张和并购，成为“全球最大的在线零售商”，股价上涨至106美元，贝佐斯更是被《时代》杂志评选为“年度人物”。但这一切隐藏着一个致命bug：没有实现盈利。

互联网泡沫破碎后，连续亏损的亚马逊股价一落千丈，之前收购的大批网站纷纷倒闭，年亏损高达10亿美元，增添现金流、实现盈利成了贝佐斯那时最主要的事情。

为了渡过危急，其他零售商思量涨价、降低固定成本以增添现金流。亚马逊内部也有“涨价”的声音泛起，那时亚马逊网站上的商品价钱也并非都是全网最低价，还对外洋主顾收取更多用度。

要不要涨价？贝佐斯那时面临一个主要决议。涨价，是缓解亚马逊盈利压力的一个现实措施。贝佐斯心里有些犹豫。

之后，他跟好事多CEO吉姆·西格尔面谈互助，从这位经验丰富的老零售商那里吸取了一个主要经验。西格尔那时说，“我的计谋体现在，每做一件事情都应该通报公司的焦点价值，人们之以是选择到我们这儿消费是由于我们能够给他们带来价值。我们一直向主顾通报这种价值观。”

这次面谈让贝佐斯意识到，涨价不是解决眼前现金流问题的方式，还会危险亚马逊的企业价值观，“以客户为中央”。低价才气缔造用户价值，才气留住用户。

这次面谈之后，他召开了高管集会，坚持“天天低价战略”，跟竞争对手睁开低价比拼，还宣布占有那时营业量50%以上的图书和音像制品降价20%-30%。

差不多同时期，贝佐斯和高管团队读了吉姆·柯林斯写的《从优异到卓越》，对书中提到的“飞轮效应”感应异常兴奋，便约请柯林斯来亚马逊先容其研究成果。基于此构建了亚马逊的“增进飞轮”。

以更低价钱吸引更多主顾，带来更多销量，从而吸引更多第三方销售商到亚马逊网站，赚取利润，降低固定成本并提高效率。赚取更多利润后，亚马逊进一步降低价钱，吸引更多主顾。

“增进飞轮”的焦点是亚马逊最主要的企业文化“用户价值”。贝佐斯感受，经由此前8年的探索，亚马逊最终融会了“飞轮”运行的规则。今后，贝佐斯最先坚定践行“增进飞轮”，至今未曾摇动过。

2、找准转动“飞轮”的初动力

在那时资金紧张、盈利面临伟大压力的情况下，一切无益于“用户价值”的营业都被砍掉。那时掉臂营销部门高管的否决，贝佐斯武断住手了在电视媒体上做广告宣传和营销，转而把有限资金用来提升主顾的体验，赢得主顾的口碑，加速飞轮的运转。

能让“飞轮”转动起来的一切实验，在贝佐斯看来都是值得的。好比，开放在线零售网站服务，引入更多第三方卖家，提供更多品类。2000年11月，亚马逊在其网站推出Marketplace商铺，类似“天猫”引入第三方零售商，那时多是卖二手图书的零售商。

那时为了提高2000年到2001年圣诞节时代的销售额，公司继续执行低价计谋和竞争对手PK，但这不是亚马逊的“独门特技”，其他零售商也接纳低价计谋，以是效果甚微。这时候贝佐斯在内部论坛Idea Tools上看到一位员工提出了一个想法：能不能为用户提供“免费送货”服务，消费一定金额就可以享受“免费送货”。那时亚马逊的主顾问卷注释，运输成本是网上购物的一个大障碍。

贝佐斯对这个想法发生了兴趣，决议投入资金试一试。

2000年到2001年的圣诞节时代，亚马逊对订购金额在100美元以上的主顾执行“免费送货”服务。这一措施成本伟大，但确实带来销售额增进，以及更多的用户，“飞轮”最先运转。贝佐斯决议把“免费送货”酿成永久性计谋。

2002年1月，亚马逊推出了“超级免费送货服务”（Free Super Saver Shipping），主要针对99美元以上的订单。这让亚马逊和塔吉特百货、沃尔玛等其他零售商相比有了差异化的竞争优势。

2004年，亚马逊推出Prime会员营业，主顾花79美元成为Prime会员后，可享受两天免费送货服务。现在，Prime会员数跨越1.5亿，会员可享受当天到货服务，及亚马逊音乐、视频、电子书等其他在线服务，Prime成为亚马逊的支柱营业，每年为亚马逊带来巨额现金流。

“低价和免费送货”的组合，带来更多销量和用户流量，“倒逼”亚马逊不停提高物流效率、提升自己的供应链效率，厥后亚马逊还面向第三方卖家开放物流履约服务Fulfillment by Amazon（FBA营业），带来更多第三方商家、商品和流量，以及源源不停的现金流。云云，“增进飞轮”加速运转。

2002年第一季度，亚马逊迎来了第一个盈利季度，对外宣布的净收益额为500万美元。虽然金额不多，但思量到那时亚马逊在伟大压力下依然对物流、在线网站功效开发等方面加大投入，足以证实其“增进飞轮”在自驱加速运转。

“低价 免费送货”是亚马逊撬动“增进飞轮”的初动力，这之后亚马逊延伸出其他营业，好比云盘算AWS，人工智能语音平台Alexa等，都是以类似于“低价 免费/快速交付”来开展营业、迅速占有市场。

由此可见，找准初动力异常要害，这是飞轮循环转动中最主要的部门。有了初动力，才可以验证“飞轮”是否能运转起来，以及是否可以自驱加速转动。柯林斯在《飞轮效应》中特别强调了这点，“首先要确定飞轮始于那边，这是飞轮循环转动中最主要部门.......同时，你还必须能注释清晰这个闭环是若何自驱加速的”。

之后20年，亚马逊生长得越来越快，营业范围越来越广，销售额不停增进，但一直倘佯在盈亏平衡边缘，股价却一起飙升，从100多美元一起上涨到3000多美元。这种反差征象，让许多人质疑亚马逊的盈利能力，以为资源追捧过了头，甚至质疑贝佐斯说的“历久主义”是不是在“画饼”。

实在，我们可以反过来思索，为什么好不容易走出盈利压力的至暗时刻后，亚马逊依然选择不盈利，把赚来的钱都用在拓展新营业上，而且新营业并不赚钱，多以低价开拓市场。

贝佐斯的注释是他投资未来，把钱花在诸如平台建设、系统升级、算法迭代、手艺研发及产物服务创新等方面。作为一家科技型企业，投资未来很主要，但这么做面临一个现实难题：坚持久远，鼎力投资未来，必然会损害当期盈利，两者若何平衡才气让企业连续生长？

3、重视自由现金流，让飞轮高速运转和迭代

贝佐斯的选择是看重自由现金流，而非净利润。

贝佐斯多次在他写的“致股东的信”中提到，“亚马逊最主要的财务指标就是每股带来的自由现金流”。早在1997年他写的第一封“致股东的信”里就强调了这点：“若是必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和历久价值（体现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择历久价值，即自由现金流”。

他还注释了亚马逊的自由现金流的主要泉源，“不停增添的营业利润、有用治理的运营资源以及资源支出。我们的事情致力于通过改善各个方面的用户体验增添营业利润，通过保持精简的成本结构来提升销售额。”

可以通过亚马逊财报中的一个数据指标，看出亚马逊的自由现金流为其营业拓展提供了坚定的资源基础。这个指标是现金循环周期（Cash Conversion Cycle，简称CCC，可以视为一家企业把负的现金流转为正的现金流需要多长时间）。从2001年第一季度到2020年第三季度，亚马逊的CCC从-8降低为-35。

也就是说，现在亚马逊从消费者手中收取用度，可以35天之后才向供应商付款。在这35天里，亚马逊把大批现金用在营业拓展上，而Prime会员服务、面向第三方商家的Marketplace和物流履约营业FBA等又为亚马逊带来了新的现金流，不停牢固其在线零售领域的市场职位，带来更多的用户，最终又会带来更大的现金流。

有了快速、稳固运转的自由现金流，亚马逊的营业模式进行了4次迭代：

(1)从图书最先的单品类电商

1994年，亚马逊确立，最早的营业是在线卖二手书。贝佐斯通过互联网为客户缔造了一种全然差别的全新体验，好比提供大量冷门且难以买到的图书、个性化推荐等，这是一种即便传统书店有心复制也无法实现的怪异体验。不到5年时间，亚马逊就成了全球最大的在线图书零售商铺之一。

(2)快速拓展的多品类电商

1998年起，亚马逊的电商品类涉及了音乐、影片、礼物、玩具、消费电子等多个品类；通过投资并购迅速切入多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、服装等，区域上还进入了英国、德国、中国等外洋市场。

(3)生态型的线上零售平台

亚马逊引进了更多第三方卖家，不停通过算法手艺增强自身的物流系统、个性化推荐等焦点能力，增强自身平台化的基础设施建设，然后把这些焦点能力用于对外服务：2005年向第三方零售商（包罗美国第三大零售商塔吉特）开放物流履约服务FBA，2006年推出云盘算服务AWS。这些措施既为亚马逊带来了可观的现金流，也带来了更多的用户，“增进飞轮”继续运转和迭代，一个线上零售的生态圈形成。

以是，2008年金融危急发作时，许多零售商，包罗亚马逊多年的竞争对手零售商电路城、图书零售商博德斯等，由于现金流不充足，销售增进缓慢，不得不倒闭或者缩减运营投入，而亚马逊依然有底气继续降低售价，知足用户追求低价和大折扣的需求，加上其快速送货的物流优势，亚马逊不停扩大在线零售市场份额。到2015年，亚马逊已成为美国第一大在线零售商，年收入仅次于全球最大零售商沃尔玛。

(4)线上线下买通的“万货商铺”

现在亚马逊已结构线上线下买通的“万货商铺”模式，推出“无人超市”，给客户带来拿了就走、不用排队结账的全新体验，还在金融服务领域、内陆服务领域、医疗领域、智能硬件领域和智能语言平台方面结构，在游戏、影视娱乐等诸多领域发力，成为“巨无霸”型的科技公司。

剖析到这儿，我们就明了了为什么亚马逊可以不需要乞贷，不需要通过稀释股票来筹钱，还能够用“低价 免费送货”的方式来拓展新营业，让“增进飞轮”保持高速运转和迭代。正如《贝佐斯的数字帝国》的中文作者杨懿梅所说，“所有要坚持历久主义的创业者、企业家，最后靠什么去坚持历久主义？就是要靠缔造现金。只要营业缔造现金，你就不需要去融资，你就不需要屈从于任何投资人。”

看重自由现金流，让贝佐斯有底气去拓展面向未来的营业，而不只局限于在线零售领域。这也是吉姆·柯林斯在《飞轮效应》里提到构建飞轮的最后一个要害点，飞轮延展。

4、“飞轮延展”，要害不在“延展”

从亚马逊的4次营业迭代中，可以看出亚马逊的飞轮不只一个，有营业和手艺两个维度。

在营业层面，“在线零售”营业是主飞轮。基于目的“万货商铺”（the everything store），亚马逊延展出会员营业Prime、物流履约营业FBA、面向第三方卖家的Marketplace，以Kindle为入口的数字化出书营业等N个“子飞轮”。

由于在线零售营业做得太乐成，让许多人误以为亚马逊就是做电商的，忽视了其手艺实力。实在亚马逊从骨子里就是一家手艺公司。1997年上市之初，贝佐斯就说过亚马逊是一家科技公司，为此坚持20多年投入做手艺研发以提升“客户体验”。早期在线卖书时期，为了提升用户在线买书的体验，贝佐斯要求手艺团队推出个性化推荐、一键下单等手艺。

2002年，在线零售营业量大增导致物流营业大增，物流中央效率却跟不上，贝佐斯主张放弃沃尔玛那一套堆栈治理模式，要求手艺团队重新编写软件程序，通过算法来提高订单推行中央的精准度和可靠性，这才有了物流履约营业FBA的高效运转。

2006年，亚马逊推出了云盘算服务AWS，这时许多人才注意到亚马逊的手艺能力。亚马逊是最早推出了云盘算营业的公司，比微软还早4年，多年来在跟微软、谷歌和甲骨文等科技巨头猛烈竞争之下，亚马逊依旧是位居全球Top3的云盘算服务提供商。

以是，从手艺层面看，亚马逊云盘算营业AWS可以看做是另一个“主飞轮”，延伸出了机械学习手艺研发、智能语音平台Alexa、线下无人商铺Amazon Go、无人机配送Prime Air等多项营业。

“在线零售飞轮”延展出“云盘算飞轮”，但两者相辅相成，高速运转，相互赋能。手艺的精进和数据的积累反过来赋能在线零售营业，好比亚马逊通过大数据采集和数据剖析推出了为在线服装定制服务Made for You等，这些都进一步增强了亚马逊“万货商铺”的竞争优势。

许多公司在拓展新营业中都实验做“飞轮延展”，但要做到像亚马逊这样“高速运转、相互赋能”的水平很难。吉姆·柯林斯剖析说，有一个要害点，看飞轮之间的底层逻辑是否一致。

我们以AWS营业生长历程为例来说明这点。

最最先AWS只是为亚马逊电商平台提供后台手艺支持的内部系统。2002年，亚马逊面向开发者和第三方的零售网站免费开放亚马逊网站的网络服务Amazon.com/webservices，允许第三方网站免费展示和搜索亚马逊网站的商品，开发者免费通过XML和SOAP使用亚马逊网站的服务和开发自己的工具。

随着互联网行业生长，贝佐斯展望大数据和云盘算时代即将到来，要求手艺团队把AWS网络服务升级为提供一系列基础功效数据服务的平台，让中小型互联网公司生长在线营业时无需从0到1确立自己的数据库、自力做通例的数据剖析等网络服务，只需要按需求购置亚马逊AWS服务就可以了。

可以说，AWS进入的是一片广袤的蓝海，是尚未被微软和谷歌等科技巨头瞥见的蓝海，贝佐斯完全可以高价开展营业，获取大量利润，但他坚持选择“低价”开展营业，绝不高价做生意。这实在和在线零售营业的底层逻辑一致。

贝佐斯在2015年“致股东的信”中写道，“表面上看两者险些完全差别。一个是服务消费者，一个是服务企业.......但本质上两者没有什么区别。AWS旨在通过降低价钱进一步扩大客户群体，以此来提升单元固定成本发生的收益，从而使飞轮再次飞速运转起来。AWS就是希望企业客户能够像零售消费者在亚马逊网站上购置小我私家物品一样方便快捷、经济地知足其手艺需求。两者在运作方式上有所差别，但它们更像是异卵双胞胎而不是完全差别的两种血统。”

AWS营业和在线零售营业的逻辑是一样的，甚至亚马逊所有营业的底层逻辑都是一样的，都是围绕贝佐斯在2001年“致股东的信”中强调的“客户体验”：更低的价钱，更优的选择，更快的交付。这三者就是亚马逊“增进飞轮”高速运转的焦点。

逻辑一致才是“飞轮延展”的要害。吉姆·柯林斯注释，“许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有差别。但为了到达最大的转速，它们都被底层逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才气无误地匹配并支持整体飞轮的转动。”

5、结语

明白以上4个要害点，才气真正明了为什么亚马逊遇到三次危急都可以逆势增进。确立“增进飞轮”只是第一步，要害在于找到“飞轮”运转的初动力，并在推动“飞轮”运转历程中围绕一个焦点连续加速和延展。这个历程极其磨练企业的战略定力、企业家的远见、本质思索和对使命愿景的坚持，但贝佐斯做到了，以是他被以为“缔造了一种新的商业哲学”。

*参考资料：

《飞轮效应》，吉姆·柯林斯

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊若何实现指数级增进》，拉姆·查兰

《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，布拉德·斯通